Методика разработки плана меню структурного подразделения

Содержание
  1. Рабочая инструкция «План управления»
  2. 2.ЦЕЛЬ
  3. 3.ТЕРМИНЫ, ОПРЕДЕЛЕНИЯ И СОКРАЩЕНИЯ
  4. 4.ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
  5. 5.ОПИСАНИЕ ПРОЦЕССА
  6. 5.1. Опытные образцы
  7. 5.2. План управления для ОПП
  8. Поток процесса
  9. 5.3. План управления для серийного производства
  10. 6.ССЫЛКИ
  11. Планирование проектов в организации (часть 4)
  12. Планирование
  13. Принципы планирования
  14. Два уровня планирования
  15. Планирование это процесс
  16. Планирование проектов
  17. Стратегия планирования проектов
  18. Стратегия фокуса на одном проекте
  19. Стратегия выравнивания по ресурсу-ограничению
  20. Заключение части
  21. Методика разработки плана меню структурного подразделения
  22. 2.4. составление плана-меню
  23. Разработка меню предприятия
  24. 7. план меню
  25. Разработка плана – меню и меню для потребителей
  26. Планирование и организация работы структурного подразделения
  27. Виды планирования
  28. Основные принципы планирования
  29. Правила составления плана-меню для предприятий общественного питания
  30. Радченко Л.А. Организация производства на предприятиях общественного питания
  31. Разработка плана меню
  32. 4.2. Оперативное планирование на предприятиях с полным циклом производства
  33. Методика разработки положений о структурных подразделениях
  34. Виды структурных подразделений
  35. Раздел 1. «Общие положения»
  36. Планы предприятия и их виды
  37. Документы, регламентирующие организационную структуру предприятия

Рабочая инструкция «План управления»

Методика разработки плана меню структурного подразделения

Положения данной инструкции обязательны для всех подразделений компании, занимающихся подготовкой производства и принимающих участие в сборке продукции для потребителей.

2.ЦЕЛЬ

Определить порядок описания управления процессами изготовления изделий (контроля характеристик)

3.ТЕРМИНЫ, ОПРЕДЕЛЕНИЯ И СОКРАЩЕНИЯ

  • АРОР — перспективное планирование качества продукции
  • DFMEA — анализ видов, последствий и причин потенциальных дефектов продукта
  • PFMEA — анализ видов, последствий и причин потенциальных дефекгов продукта процесса
  • КД — конструкторская документация
  • НД — нормативный документ
  • ДР — дирекция по развитию
  • ОГТ — отдел главного технолога
  • ОПП — опытно промышленная партия
  • ПЧР — приоритетное число риска (в FMEA)
  • РИ — рабочая инструкция
  • СТП — стандарт предприятия
  • PY — пока-йоке (система защита от ошибок)
  • Ключевые характеристики — все характеристики, отнесенные к критическим и важным
  • Критические характеристики (если заказчик не определил иной способ маркировки, обозначаются сс) — характеристики продукции или параметры производственного процесса, которые могут оказывать влияние на безопасность производства и эксплуатации, либо отказ которых может привести к нарушению законодательных (государственных) требований.
  • Важные характеристики (обозначаются sc) — характеристики продукции или параметры производственного процесса, несоответствие которых требованиям может привести к отказу какой-либо функции изделия или производственного процесса без критических последствий.
  • Дефект — невыполнение требования, связанного с предполагаемым или установленным использованием изделия
  • Несоответствие — невыполнение требования

4.ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Ответственность за функционирование данной процедуры, а также за разработку и актуализацию

планов управления несет Главный конструктор при участии Главного технолога.

Ответственность за применение планов управления при производстве изделий для потребителей несет Директор по производству.

5.ОПИСАНИЕ ПРОЦЕССА

Процесс разработки плана управления инициируется Главным конструктором в соответствии с процедурой АРОР.

Ответственность за разработку плана управления несет специалист дирекции по развитию, отвечающий за разработку и актуализацию технологического процесса изготовления соответствующего изделия, при участии ОГТ.

Планы управления разрабатываются как для производства ОПП, так и для серийной сборки продукта.

По требованию Заказчика план управления может разрабатываться и для изготовления опытных образцов изделий (прототипов).

5.1. Опытные образцы

План управления на опытные образцы обязательно разрабатывается в том случае, если образцы планируется собирать в условиях основного (серийного) производства.

В том случае, если образцы будут изготавливаться вне основного производства, при согласии потребителя план управления допускается не разрабатывать.

5.2. План управления для ОПП

Специалист ДР разрабатывает план управления до запуска ОПП в соответствии с планом подготовки производства изделия и согласовывает его с инженером-технологом ОГТ.

В плане управления для каждой элементарной контрольной операции процесса прописываются методы мониторинга и управления ключевыми характеристиками, которые либо формируются, либо могут изменяться на этой операции, а также — планы реагирования на выявляемые отклонения.

До начала разработки плана управления необходимо изучить или подготовить следующие документы:

  • протокол DFMEA;
  • конструкторская документация;
  • новые требования к оборудованию, инструменту, оснастке и приспособлениям;
  • требования к контрольно-измерительному оборудованию;
  • перечень ключевых характеристик продукта;
  • карта потока процесса;
  • протокол PFMEA;
  • перечень ключевых характеристик процесса;
  • требования нормативных и законодательных актов к данному типу изделий (или процессам);
  • стандарты предприятия и рабочие инструкции;
  • протоколы анализа внутренних и внешних рекламаций по аналогичным изделиям;
  • другие документы, например, база данных «выученных уроков»; планы управления для аналогичных продуктов или процессов.

При необходимости, сотрудник ДР, ответственный за разработку плана управления, может привлекать к этому процессу других специалистов, в том числе из других подразделений.

Поток процесса

План управления включает в себя все операции, указанные в карте потока процесса.

Описание порядка заполнения формы плана управления дано в ссылочном руководстве «APQP. Перспективное планирование качества продукции и план управления».

Объем выборки и частота выборки для Входного контроля определяются рейтингом материал поставщик. Для каждого значения рейтинга материал-поставщик в зависимости от объема поступившей на входной контроль партии материала выбирается объем выборки в соответствии с планом выборки для проведения входного контроля.

Методика, объем выборок и частота проверок на контрольных операциях в процессе сборки изделий определяется исходя из степени важности характеристик и значений ПЧР, полученных при проведении FMEA (продукта и процесса).

При проведении PFMEA определяются критические и важные характеристики процесса на основании перечня ключевых характеристик продукта.

Для критических и важных характеристик в плане управления обязательно предусматривается установка системы PY, организация сплошного (100%), либо статистического контроля.

В процессе запуска опытной партии сборки изделий отрабатывается процесс изготовления изделия, собирается необходимая статистика по возникновению и выявлению дефектов или несоответствий.

Цель плана управления для ОПП (обычно предусматривающего больший объем выполняемых проверок, чем для серии) — выявить во время производства ОПП потенциальные несоответствия, подтвердить или исключить гипотезы по механизму появления несоответствий, сделанные при проведении PFMEA.

План управления не заменяет детальную информацию, содержащуюся в инструкциях.

При любом изменении, затрагивающем процесс изготовления продукции, в соответствующий план управления вносятся необходимые изменения.

5.3. План управления для серийного производства

По итогам запуска ОПП в технологический процесс изготовления изделий вносятся соответствующие изменения. В плане управления корректируется количество контрольных операций, частота и объем выборки (в том числе — для контроля технологической дисциплины на производстве, определяется необходимость проверки первого изделия при запуске линии, изменяются планы реагирования.

После запуска продукта в серию план управления остается «живым документом». При любом изменении, влияющем на процесс, соответствующие изменения вносятся и в план управления.

План управления должен регулярно пересматриваться и обновляться на протяжении всего времени, пока изделие собирается и отгружается потребителям.

6.ССЫЛКИ

Смотреть все записи от Admin

Источник: https://gostost.ru/instrukcij-plan-upravleniy/

Планирование проектов в организации (часть 4)

Методика разработки плана меню структурного подразделения

Я продолжаю цикл публикаций о Pulse Management — Управление проектной организацией (Метод Пульса). В этой статье я расскажу о самой «вкусной» части: Планирование проектов. Планирование — это самая простая и самая сложная часть любого проекта основанного целью которого является создание интеллектуальной собственности.

Простая — потому что «берешь алгоритм действий и пошел планировать», а сложная — потому что дьявол в в деталях о которых мы постоянно забываем.
Напомню содержание предыдущих серий на которых базируются выкладки в этой статье:

Модель организации, принципы Метода. и Правила управления целями.

И вот, когда мы определились с тем ставить цели, и выбрали цель самое время разобраться с планированием проектов.

Планирование

План никогда не соответствует реальности, но важно его иметь, чтобы хоть как-то снизить неопределенность и уменьшить угрозы. И планировать нужно базируясь на следующих принципах:

Принципы планирования

  1. Всякая работа займёт ровно столько времени, сколько на неё отведено или больше. (Закон Паркинсона).
  2. Люди откладывают всякую работу на последний момент времени. (Синдром студента).
  3. Люди склонны давать оптимистичные прогнозы относительно трудоёмкости небольших работ.

    Исключая случаи когда их лишали премии за нарушение в этих случаях оценка пессимистичная и завышенная.

  4. Люди дают пессимистичные прогнозы относительно трудоёмкости больших работ.Потому, что хотят успеть «наверняка» и провести «победоносную войну».

  5. Люди никогда не начинают работу именно в то время, когда работа запланирована и никогда не заканчивают выполнение задачи вовремя.
  6. Все проекты связаны с неопределённостью. (Закон Мёрфи — если что-то может пойти не так, именно это и произойдёт. Мы никогда не знаем, когда закон Мёрфи себя проявит).
  7. Реальность никогда не будет соответствовать плану. Как бы хорошо мы не планировали наш план не будет охватывать всё.
  8. Объем работы по проекту не постоянен. Суть Проекта – в создании чего-то уникального, и мы никогда не знаем “что именно нужно делать”, пока не начнем это делать.
  9. Люди никогда не делают ровно то, что написано в техническом задании. Они делают больше или меньше или другим способом.
  10. Люди могут эффективно выполнять только одну задачу в один момент времени.

Два уровня планирования

Исходя из принципов планирования и внешних обязательств Организации необходимо применять два уровня планирования:

  1. Первый уровень – стратегическое планирование, крупноблочное планирование проектов на основе Правил планирования проектов.
  2. Второй уровень – тактическое планирование спринтов и определение коротких целей.

Такая разбивка связана с принципом “необходимости и достаточности”, неопределённостью содержания проекта и непредсказуемости поведения людей.

Уровень планирования проектов обеспечивает планирование очерёдности выполнения работ Организацией, задаёт понятные фокусирующие цели и обеспечивает контроль исполнения обязательств.

Уровень тактического планирования спринтов обеспечивает короткие и понятные цели для сотрудников реализующих проект и учитывает высокую неопределённость способа реализации.

Планирование это процесс

Планирование, как процесс, не должен ограничиваться сессиями в формате “сделал и забыл”. Это процесс, требующий столько же усилий, как и проектирование Продукта.

Планирование и выбор приоритетов будущих работ должно происходить в то время, пока текущие работы ещё не завершены.

Планированием можно заниматься только выйдя из “создающего потока” – Потока Реализации в Поток Управления.

Правила:

  1. Планирование будущих проектов и развития Продуктов выполняется регулярно.
  2. Сессии планирования “вшиты” в рабочий процесс.
  3. В планировании может принять участие любой сотрудник, если видит в нем свою пользу.
  4. Совещания по планированию собираются регулярно для синхронизации всех планов и видения решений.

Планирование проектов

Когда вы строите расписание проектов, вы программируете принятие решений в Организации на длительный период. Имея календарное расписание проекта и очерёдность выполнения задач, не требуется тратить усилия на выбор самой важной и приоритетной задачи каждый раз, когда это необходимо. Это экономит усилия на принятие решений.

Расписание проекта – это правило определяющее приоритет задач, которого следует придерживаться. Если что-то изменилось во внешней или внутренней среде, то следует выполнять перепланирование для учёта всех заинтересованных сторон и обязательств Организации. Продолжение работы по старому плану – опасно для Организации.

Наличие календарного расписания позволяет лучше понимать примерные сроки достижения целей, на и на основе этого синхронизировать другие работы.

Стратегия планирования проектов

При планировании выполнения проектов следует учитывать несколько факторов:

  1. Длительность проекта
  2. Прямая прибыль от реализованного проекта.
  3. Косвенная прибыль от реализованного проекта, или сумма изменения дохода компании за 12 месяцев при внедрении продукта созданного в рамках проекта. Экономия ресурсов на выполнении работы – тоже прибыль Организации.
  4. Стоимость задержки поставки результата в обещанный срок.
  5. Возможность получения прибыли от разрабатываемого Продукта до завершения всего проекта по созданию Продукта.

Исходя из этих факторов необходимо выбрать стратегию реализации всего портфеля проектов.

Варианты стратегий:

  1. Все ресурсы организации фокусируются на одном прибыльном проекте для сокращения времени его исполнения.
  2. Проекты каскадируются (выравниваются) по ресурсу-ограничению.

Стратегия фокуса на одном проекте

Фокус на одном проекте обеспечивает высокий уровень взаимодействия всех участников проекта и взаимопомощь. Даже, когда сотрудник не занят никакой работой он может помогать другим её выполнять. За счёт этого сокращается время выполнения проекта. Минусы такого подхода в том, что создаётся иллюзия “простоя ресурсов”.

Особенно когда некоторые ресурсы нужны только вначале проекта, а потом не требуются. Но это тоже иллюзия. Например:

  1. В ИТ-проекте есть фазы: анализ, разработка, тестирование. Анализ выполняют аналитики, разработку – разработчики, тестирование – тестировщики.

    Если вся работа по анализу выполнена вначале проекта, то есть иллюзия, что аналитики будет простаивать. Но на самом деле, они постоянно требуются для разъяснения требований по Изделию или их уточнения. Конечно не в полном объёме, но требуются.

  2. В строительном проекте на фазе “реализация” есть “авторский надзор” от проектировщиков сооружения. То есть регулярная проверка соответствия результата техническому заданию и проектной документации.

Помните: отсутствие своевременной помощи от коллег снижает мотивацию исполнителя, соответственно и скорость реализации Продукта. На рисунке: проекты А, Б, В, Г выполняются последовательно. Зелёный ресурс – ограничение вынужден ждать пока отработает красный и голубой ресурс.

Стратегия выравнивания по ресурсу-ограничению

Ресурс-ограничение – ресурс Организации, конкретный сотрудник или команда, или материальный ресурс ограничивающий способность Организации зарабатывать деньги. Стратегия выравнивания по ресурсу-ограничению позволяет сократить время выполнения всех проектов. За счёт такого планирования, самый дорогой ресурс Организации будет работать со 100% занятостью.

На рисунке: проекты А, Б, В, Г выровнены по зелёному ресурсу – ограничению. Этот ресурс – ограничение потому, что выполняет больше всего работы в этом наборе проектов. При таком планировании, важно, чтобы к началу работы зелёного ресурса всё, что нужно для выполнения работы, было подготовлено максимально качественно.

Помните: стоимость времени ресурса-ограничения – это доход Организации за этот период.

Минусы этого подхода в том, что проекты Б, В, Г имеют высокую неопределённость срока начала проекта. Это происходит из-за того, что мы не знаем точно «когда завершит работу ресурс-ограничение».

Заключение части

Источник: https://habr.com/ru/post/467667/

Методика разработки плана меню структурного подразделения

Методика разработки плана меню структурного подразделения

В организациях связи к основным относятся процессы, связанные с передачей сообщений: прием заявки (заказа) на передачу сообщения от отправителя, передача сообщения, доставка сообщения получателю, создание каналов и трактов, техническое обслуживание оборудования, обеспечение оборудования энергопитанием. Вспомогательные процессы делят в свою очередь на две группы. Первая группа имеет отношение к ресурсному обеспечению (кадры, финансы, материалы и др.), вторая связана с управленческими функциями (планирование, маркетинг, делопроизводство и др.). Основные процессы протекают в линейных подразделениях, вспомогательные- в штабных. Существует порядок наименования подразделений. Линейные подразделения принято называть «цехи», «участки»; штабные подразделения- «отделы», «службы». Название также должно указывать на выполняемые функции, например, «коммутаторный цех», «плановый отдел».

2.4. составление плана-меню

Приготовление и реализация студней и паштетов, заливных из мяса, птицы, рыбы, блинчиков и пирожков с мясным и ливерным фаршем и других изделий повышенного эпидемиологического риска допускается при наличии санитарно-эпидемиологического заключения органов и учреждений роспотребнадзора. В столовых при производственных предприятиях и учебных заведениях преимущественно используют меню скомплектованных обедов, завтраков и ужинов, которые учитывают физиологические потребности питающихся. В основу меню скомплектованных обедов должны быть положены нормы потребления основных питательных веществ, также необходимо правильно распределить калорийность дневного рациона по отдельным приемам пищи.
Количество вариантов скомплектованных обедов должно быть не менее двух. Дополнительно в предприятиях ОП предусматривают организацию диетического питания.

Разработка меню предприятия

Структуру такой организации можно представить в виде колеса, где ступица (головная организация) соединена спицами — информационными связями с ободом (стратегическими партнерами).

Сетевая парадигма исходит из того, что каждая часть процесса или отдельные функции должны выполняться независимой специализированной эффективно управляемой структурой. Таким образом, сетевые организации образуют с целью повышения специализации и конкурентоспособности.

Для отраслей, где такие структуры появились прежде всего, характерно следующее: уровень технологии высок, продукты быстро изменяются, самостоятельное их производство отдельными участниками практически невозможно, рынки сбыта часто выходят за границы страны.

Эти же признаки характерны и для отрасли телекоммуникаций, где также имеют место новые организационные отношения.

7. план меню

Вторым и основным этапом оперативного планирования является составление плана-меню заведующим производством накануне планируемого дня (не позднее 15 часов) и утверждение его директором предприятия. В нем приводятся наименования, номера рецептур и количество блюд с указанием сроков приготовления их отдельными партиями с учетом потребительского спроса.

К основным факторам, которые необходимо учитывать при составлении меню, относятся: примерный ассортимент выпускаемой продукции, вида предоставляемого рациона, наличие сырья.
Примерный ассортимент блюд (ассортиментный минимум) – это определенное количество наименований холодных блюд, напитков, характерных для ресторана.

При составлении плана-меню необходимо учитывать наличие сырья в кладовых.

Разработка плана – меню и меню для потребителей

Важно Наличие планового меню даёт возможность обеспечить разнообразие блюд по дням недели, избежать повторения одних и тех же блюд, обеспечить чёткую организацию снабжения производства сырьём и полуфабрикатами, своевременно направляя заявки, правильно организовать технологический процесс приготовления пищи и труд работников производства. В плановом меню указывается ассортимент и количество блюд каждого наименования, которые могут быть приготовлены на данном предприятии по дням недели. При составлении планового меню учитывается квалификация поваров, потребительский спрос, возможности снабжения продуктами и сезонность сырья, техническое оснащение предприятия. На предприятии общественного питания со свободным выбором блюд планирование начинается с составления плана меню на один день в соответствии с товарооборотом предприятия.

Планирование организации заключается в решении руководством задач, связанных с формальными аспектами создания и функционирования организации: организационная структура, структура управления, права и ответственность, состав организационно- распорядительной документации и организация делопроизводства и др..

Факторы, влияющие на процесс планирования, делят на четыре группы: внешняя среда, технология работы; стратегия выбора целей организации; поведение работников, зависящее от потребностей, квалификации, мотивированности.

В данной главе рассмотрены организационные структуры, типичные для организаций связи, и современные тенденции изменения институциальной структуры в телекоммуникациях.

Организационная структура отражает порядок взаимосвязи подразделений.

Источник: http://agnbotulinum.com/metodika-razrabotki-plana-menyu-strukturnogo-podrazdeleniya/

Планирование и организация работы структурного подразделения

Методика разработки плана меню структурного подразделения

Определение 1

Планирование работы структурного подразделения – это процесс выбора целей, определения задач его деятельности и способов их реализации.

С помощью планирования менеджмент компании устанавливает фундаментальные направления усилий и принятия решений, обеспечивающих единство целей для всех сотрудников. В менеджменте планированию выделяют одно из основных мест, так как оно воплощает в себе начало всего процесса достижения целей компании.

Определение 2

Планирование – это процесс формулирования целей, расстановки приоритетов, прогнозирование средств и методов их достижения.

По форме и содержанию планирование может ответить на следующие вопросы:

  1. Текущее состояние компании?
  2. Вектор движения компании?
  3. Способы движения в заданном направлении?

Смысл планирования состоит в описании адекватности целей и способов их достижения на базе выявления группы задач и работ, ну и поиска эффективных методов и способов, различных ресурсов, нужных для выполнения этих задач и создания их взаимодействия. Планирование отвечает за наиболее полное использование ресурсов компании и исключение неверных шагов, которые могут вести к понижению эффективности деятельности организации, оттоку клиентов.

  • Курсовая работа 420 руб.
  • Реферат 280 руб.
  • Контрольная работа 220 руб.

Определение 3

Основная цель планирования – мобилизация всех сотрудников компании и координация их действий, направленных на решение задач и выполнение работ, которые необходимы для эффективного достижение итоговых результатов.

Сущность же планирования проявляется в детализации целей, направленных на развитие всей компании в целом и каждого из ее подразделений в отдельности на определенный временной период, обозначение ее финансовых ресурсов, нужных для решения установленных задач. Назначение планирования заключается в стремлении заранее учитывать все внешние и внутренние факторы, влияющие на благоприятные условия для корректного функционирования и развития всей компании в целом.

Виды планирования

Планирование классифицируется по следующим направлениям:

  1. По степени охвата сфер деятельности:

    • общее планирование, т.е. всех областей деятельности компании;
    • частное планирование, т.е. планирование конкретных областей деятельности.
  2. По видам планов:

    • стратегическое – поиск незадействованных возможностей, создание конкретных предпосылок;
    • оперативное – использование возможностей и контроль процесса деятельности.
    • текущее – планирование, объединяющее все аспекты деятельности организации и работы всех его структурных подразделений на ближайший финансовый год.
  3. По объектам функционирования:

    • планирование производства;
    • планирование сбыта;
    • планирование бюджетов;
    • планирование кадров.
  4. По периодам:

    • краткосрочное, рассчитанное на период от месяца до года действия компании;
    • среднесрочное, рассчитанное на период от 1 года до 5 лет
    • долгосрочное планирование, рассчитанное на период более 5 лет.
  5. По возможности внесения корректив:

    • жесткое – не предполагает коррекции;
    • гибкое – когда корректировки допустимы.

Для понимания качества планирования можно использовать несколько параметров:

  • полнота планирования, т.е. охват планированием всех подразделений компании;
  • непрерывность планирования;
  • гибкость планирования, т.е. возможность вносить корректировки в план действий;
  • контроль за выполнением плана;
  • экономичность планирования;
  • точность планирования.

Все планирование в экономической компании делится на три основные стадии: процесс стратегического планирования, процесс оперативного планирования и процесс текущего планирования.

Стратегическое планирование стремится дать общее научное обоснование трудностей, которые преодолевает компания в предстоящем периоде, и на основе этого разработать показатели выхода организации на плановый период.

Стратегическое планирование направляет деятельность фирмы и позволяет ей оптимизировать маркетинговые исследования, процессы понимания потребителей, планирования номенклатуры, ее продвижения, и продажи, а также ценовую политику.

Оперативное планирование как правило охватывает пятилетний срок, как наиболее корректный для обновления ресурсов производства и ассортимента услуг и продукции.

В нем формируются основные задачи на данный период, например, производственная стратегия компании в общем и каждого ее филиала; стратегия продажи услуг; финансовая стратегия, кадровая политика; определение структуры и объема нужных ресурсов и форм материально-технического снабжения.

Это планирование предусматривает проработку в конкретной последовательности мероприятий, нацеленных на реализацию целей, поставленных долгосрочной программой развития.

Текущее планирование осуществляется с помощью подробной разработки оперативных планов для организации в общем и ее отдельных подразделений, а именно, маркетинговых программ, научных исследований, планов по производству, материально-техническому и ресурсному снабжению.

Ключевыми звеньями текущего плана производства зачастую являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), представляющие собой детальную проработку задач и целей, разработанных перспективным и среднесрочным планами.

В календарных планах заложены расходы на обновление имеющихся производственных и сырьевых мощностей, ремонт и обновление оборудования, стройку новых производств, повышение квалификации персонала.

Основные принципы планирования

Принципы планирования компания выбирает самостоятельно. К основным принципам планирования можно отнести следующие:

  1. Гибкость (адаптивность) – реакция на изменение условий, выражающаяся в придании планам возможности менять свое направление с целью не допустить уменьшения эффективности работы экономического объекта – это значит, что компания должна иметь определенный запас прочности.
  2. Непрерывность предполагает, что процесс планирования должно осуществляется постоянно в рамках установленного цикла; такое планирование использовать для разработки плана сотрудников предприятия.
  3. Холизм – объединяет два направления интеграцию и координацию. Принцип координации показывает зависимость деятельности любой части компании от остальных единиц данного уровня. Принцип интеграции предполагает, что в компании есть различные обособленные подразделения со своими собственными планами, каждая из подсистем действует в рамках общих стратегий развития фирмы и ее план является частью плана подразделения более высокого уровня. Что значит, чем больше элементов и уровней в системе, тем выгоднее планировать одновременно и во взаимозависимости.
  4. Оптимальность – выбор из нескольких вариантов развития того, который предоставит максимальную эффективность деятельности организации.
  5. Комплексность – связь и зависимость всех частей системы планирования.
  6. Целенаправленность – разработка планов для эффективного достижения поставленных целей.
  7. Точность – планы конкретны и детально проработаны до той степени, которая необходима для наилучшей реализации плана с учетом внутренних возможностей.

Источник: https://spravochnick.ru/menedzhment/planirovanie_i_organizaciya_raboty_strukturnogo_podrazdeleniya/

Правила составления плана-меню для предприятий общественного питания

Тематика материалов рабочей программы междисциплинарного курса позволяет развивать у студентов профессиональные компетенции, связанные с участием в планировании основных показателей производства и выполнением работ исполнителями; организацией работы трудового коллектива, контролем и оценкой выполнения работ исполнителями, а также ведением необходимой отчетно-учетной документации. Государственное бюджетное профессиональное образовательное учреждение. МДК Управление структурным подразделением организации. ФИО, должность, ученая степень, звание.

Радченко Л.А. Организация производства на предприятиях общественного питания

Для предприятий общественного питания, одним из важных производственных моментов является составления ПЛАНА-МЕНЮ, который является ежедневной производственной программой предприятия. Основное действие которое выполняет План-Меню , это определение блюд в меню на каждый день в соответствии с товарооборотом вашего предприятия общественного питания. Номер рецептуры блюда.

Количество блюд которое планируется к приготовлению. Срок приготовления отдельных партий блюд с учетом потребительского спроса и графика реализации блюд по часам работы предприятия общественного питания. Фамилия повара, ответственного за приготовление блюда. Допускается расширение ассортимента блюд в План-Меню , за счет сезонных, фирменных блюд и блюд из новых продуктов.

Разработка плана меню

Организация производства на предприятиях общественного питания Глава 4. Оперативное планирование на предприятиях с полным циклом производства У каждого предприятия общественного питания должен быть утвержден план товарооборота на месяц, на основании этого плана составляется производственная программа на день.

В ресторанах, где ассортимент блюд очень большой, в меню в основном включаются заказные порционные блюда, поэтому заранее планировать количество выпущенных блюд трудно, но, учитывая прошедший опыт, и в ресторане можно планировать выпуск количества полуфабрикатов при обработке мяса, птицы, рыбы и сколько необходимо получить продуктов на день из складских помещений.

На предприятиях общественного питания с определенным контингентом потребителей столовые при производственных предприятиях, учебных заведениях, детских учреждениях, домах отдыха и т.

Оперативное планирование работы производства включает в себя следующие элементы: – составление планового меню на неделю, декаду цикличное меню , на его основе разработку плана-меню, отражающего дневную производственную программу предприятия; составление и утверждение меню; – расчет потребности в продуктах для приготовления блюд, предусмотренных планом меню, и составление требования на сырье; – оформление требования-накладной на отпуск продуктов из кладовой на производство и получение сырья; – распределение сырья между цехами и определение заданий поварам в соответствии с планом-меню. Первым этапом оперативного планирования является составление планового меню. Наличие планового меню дает возможность обеспечить разнообразие блюд по дням недели, избежать повторений одних и тех же блюд, обеспечить четкую организацию снабжения производства сырьем и полуфабрикатами, своевременно направляя заявки на оптовые базы, промышленные предприятия, правильно организовать технологический процесс приготовления пищи и труд работников производства.

.

.

.

.

.

.

.

.

ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Сборник технологических карт на блюда и кулинарные изделия

Источник: https://vrachintouch.ru/meditsinskoe-pravo/metodika-razrabotki-plana-menyu-strukturnogo-podrazdeleniya.php

4.2. Оперативное планирование на предприятиях с полным циклом производства

У каждого предприятия общественного питания должен быть утвержден план товарооборота на месяц, на основании этого плана составляется производственная программа на день.

— расчет потребности в продуктах для приготовления блюд, предусмотренных планом меню, и составление требования на сырье;

— оформление требования-накладной на отпуск продуктов из кладовой на производство и получение сырья;

— распределение сырья между цехами и определение заданий поварам в соответствии с планом-меню.

где n — количество блюд, реализуемых за день;

N — количество потребителей, обслуживаемых в столовой;

m — коэффициент потребления блюд одним потребителем на предприятиях общественного питания различных типов (приложение 4).

3. Количество горячих и холодных напитков, мучных кондитерских изделий определяется с учетом примерных норм потребления (приложение 5).

Зав. производством (подпись)

На страницах сайта публикуются научные статьи, методические пособия, программы учебных дисциплин направления «Туризм».

Все материалы публикуются с научно-исследовательской и образовательной целью. Права на публикации принадлежат их авторам.

Методика разработки положений о структурных подразделениях

Д.Л.

Щур, начальник юридического отдела Издательско-консультационного центра «Дело и Сервис»

Виды структурных подразделений

Присваивая структурному подразделению наименование, в первую очередь, необходимо определиться с тем, какой вид подразделения создается. Наиболее распространенным является структурирование организации на следующие подразделения:

Основными реквизитами положения о структурном подразделении как документа являются:

1) наименование организации;

Проект Положения о структурном подразделении подлежит согласованию:

— с вышестоящим руководителем (если подразделение входит в состав более крупного подразделения);

Раздел 1.

«Общие положения»

В данном разделе Положения отражаются следующие вопросы:

«1.4.

Отдел осуществляет свою деятельность на основе: _____________________________»

Выберите рассылки, на которые вы хотите или не хотите быть подписанным.

Возможность добавления публикаций имеют только авторизованные зарегистрированные пользователи.

© 2004-2020 HR-Portal: Сообщество HR-Менеджеров

14-15 K=94/657=0.14321-22 K=21/657=0.032 2.2 Разработка плана – меню и меню для потребителей Сущность оперативного планирования заключается в составлении программы предприятия.

Вопросами планирования производственной программы занимаются заведующий производством, бухгалтер.

В ресторане должен быть утвержден план товарооборота на месяц, на основании которого составляется производственная программа.

Планы предприятия и их виды

План содержит такие этапы, как:

  1. пропорции, т.е. поддержание пропорциональности между отдельными элементами производства;
  2. цели и задачи;
  3. пути и средства их реализации;
  4. ресурсы, необходимые для выполнения поставленных задач;
  5. организацию выполнения плана и контроль .

Планирование внутрипроизводственной деятельности является на предприятии важной функцией управления производством.

Документы, регламентирующие организационную структуру предприятия

§ основные задачи и функции § место в структуре компании § порядок взаимодействия с другими подразделениями и внешними организациями § внутреннюю структуру отдела Разработка Должностных инструкций, Положений об отделах полезна в ситуациях : § роста численности компании, возникновении новых функций (и, соответственно, новых должностей и отделов) § существующих сложностей в распределении полномочий и зон ответственности между подразделениями/сотрудниками компании § постановки системы управления персоналом Формы работы при разработке Должностной инструкции, Положения об отделе : § анализ существующих в компании документов § интервью с руководителями и сотрудниками § пакет документов (Положения, Инструкции) § рекомендации по дальнейшему использованию документов (алгоритм обновления; необходимость в разработке дополнительных регламентов; обучающие процедуры для персонала) Регламентация деятельности — это установление четких правил выполнения работ (функций).

Источник: http://advokat-strelnikov.ru/metodika-razrabotki-plana-menju-strukturnogo-podrazdelenija-77350/

Финансист тут
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: