Система штрафных баллов для сотрудников образец

Содержание
  1. Система штрафов для сотрудников на работе: мера дисциплинарного взыскания или нарушение трудового законодательства?
  2. Имеет ли право работодатель штрафовать сотрудника
  3. Законные удержания из заработной платы сотрудника
  4. Как обжаловать незаконные штрафы
  5. Штрафы для сотрудников на работе: виды, размеры, порядок наложения — Эльба
  6. Система штрафов и поощрений образец
  7. Зачем и за что вводить штрафы?
  8. Что говорит о штрафах на работе законодательство РФ?
  9. Разрешенные в организациях наказания
  10. Не штраф – депремирование
  11. Эффективна ли отрицательная мотивация?
  12. Штрафы на работе по российской статистике
  13. «Добровольное» штрафование
  14. Евгений Севастьянов
  15. «Поощряй и наказывай, не обманывай и не прощай»
  16. Система поощрений и наказаний сотрудников (общие принципы)
  17. Балльная система стимулирования персонала
  18. Мнение эксперта касательно балльной системы стимулирования персонала
  19. Рассмотрим пример использования балльной системы стимулирования персонала

Система штрафов для сотрудников на работе: мера дисциплинарного взыскания или нарушение трудового законодательства?

Система штрафных баллов для сотрудников образец

Нередко работники сталкиваются с системой штрафов, которая действует у работодателя за нарушение трудовой дисциплины. Но наложение штрафов на сотрудников за дисциплинарные проступки запрещено трудовым законодательством.

Имеет ли право работодатель штрафовать сотрудника

Трудовой кодекс не предусматривает штрафы для работодателей за совершение дисциплинарных проступков. В частности, штрафы не могут быть наложены за опоздание на работу, появление в несоответствующей дресс-коду одежде, разговоры по телефону в рабочее время и пр.

При нарушении сотрудником трудовой дисциплины на него допускается наложить дисциплинарное взыскание либо лишить его премии, если подобная мера предусмотрена действующими локальными нормативно-правовыми актами предприятия.

Если в правилах внутреннего распорядка работодателя были предусмотрены какие-либо штрафы, либо у сотрудников была удержана определенная сумма из зарплаты на погашение штрафа, то такие действия работодателя могут быть расценены как нарушения трудового законодательства.

Первоначально трудовые инспекторы могут вынести работодателю предписание об устранении нарушений, а затем привлечь его к административной ответственности. Наложение работодателем штрафов на сотрудников подпадает под действие ст. 5.27 КоАП РФ. Административная ответственность предполагает выплату штрафных санкций за нарушение закона:

Также инспекторы могут приостановить деятельность работодателя на период до трех месяцев.

Регулярное наложение штрафов на работников может расцениваться как частичная невыплата заработной платы.

Если из зарплаты производятся незаконные удержания в течение 3 месяцев и более, и правоохранительные органы обнаружат в этом корыстный или иной умысел руководства, то руководителя или бухгалтера компании могут привлечь к уголовной ответственности.

Многие работодатели опасаются наступления ответственности, поэтому избегают использование термина «штраф», заменяя ее на депремирование. Как подчеркивал в своих разъяснениях Минтруд, трудовое законодательство не содержит такого понятия, как «лишение премии».

Законодатели исходят из того, что невыплату премии не допускается рассматривать как взыскание за нарушение трудовой дисциплины, так как она не перечислена в качестве формы взыскания в Трудовом кодексе.

В ст. 192 ТК приведены три формы дисциплинарного взыскания для работников. Это замечание, выговор или увольнение. Работодатель не вправе подвергать указанные формы расширительной трактовке. Поэтому невыплата премиальных нарушителю трудовой дисциплины не рассматривается как дисциплинарное взыскание, но может применяться параллельно с ним.

Работодатель вправе прописать в Положении о порядке премирования (или ином документе, например, в Правилах внутреннего распорядка или коллективном договоре) условие, что премиальные начисляются только при отсутствии у работника дисциплинарных взысканий в расчетном периоде.

Ведь, по сути, премия является стимулирующей выплатой для сотрудников, которые добросовестно исполняют свои трудовые обязанности. Наличие подобного основания для лишения премии в локальной документации работодателя позволит ему депремировать сотрудников на законных основаниях.

Согласно определению ВС и позиции Роструда, если работодатель устанавливает право на премию сотрудника в зависимости от надлежащего исполнения им своих трудовых обязанностей и отсутствия взысканий, то это не является нарушением законодательства.

По судебной практике работодатель может не привлекать работника к дисциплинарному взысканию, а лишить его премии за факт нарушения трудовой дисциплины, если такая возможность предусмотрена системой премирования.

Неознакомление сотрудника с приказом о депремировании не является основанием для признания его незаконным, если только такая обязанность работодателя не прописана в локальной документации или коллективным договором. На это указывает сложившаяся судебная практика. То есть работодатель вправе сам определять действующую систему премирования работников на предприятии и порядок лишения премии.

Хотя работодатель самостоятельно определяется с процедурой депремирования, но это не означает, что он может применять данную санкцию произвольно.

Решение о лишении премии работника должно быть мотивированным, основанным на фактах и соответствовать принятой системе премирования.

Так, работодатель при возникновении споров всегда должен быть готов доказать факт нарушения работником трудовой дисциплины.

Законные удержания из заработной платы сотрудника

Трудовое законодательство содержит перечень оснований, когда удержания из заработной платы работника допускается производить вполне законно. Так, ежемесячно из заработка сотрудника удерживается НДФЛ в размере 13%. Работодатель выступает налоговым агентом и не вправе не производить налоговые удержания.

Если своими действиями сотрудник причинил работодателю прямой материальный ущерб, то с него допускается взыскать указанную сумму. При этом действует ограничение: материальный ущерб взыскивается в пределах среднемесячного заработка сотрудника за последние 12 месяцев.

Исключение составляют случаи, когда с работником подписан договор о полной материальной ответственности, работник добровольно согласился погасить ущерб в полном размере, ущерб был причинен преступными деяниями и пр.

В таких ситуациях с работника взыскивается весь причиненный ущерб, который не ограничен его средним заработком.

При этом ежемесячно из заработной платы сотрудников допускается производить удержания в счет погашения ущерба сумму в размере не более 20% от его зарплаты.

Также из заработка работника могут производиться удержания по исполнительным листам и судебным решениям. Речь может идти об административных штрафах, задолженностям по коммунальным платежам, кредитам, алиментам и пр.

Согласно ст. 238 ТК, работодатель может взыскать с работника только прямой действительный ущерб, который заключается в уменьшении имущества работодателя и ухудшение его состояния. Упущенная выгода не подлежит взысканию.

Помимо этого, на основании ст. 137 ТК из зарплаты допускается удержать сумму неотработанного аванса, неиспользованные командировочные, излишне начисленные зарплатные доходы, компенсации неиспользованного отпуска и пр. При этом на удержание указанных сумм нужно получить согласие от работника.

Как обжаловать незаконные штрафы

Несмотря на законодательный запрет использования системы штрафов, многие работодатели продолжают лишать работников части зарплаты без каких-либо оснований.

Работники, которые столкнулись с незаконными действиями работодателя, вправе пожаловаться на него в трудовую инспекцию, прокуратуру или суд.

При этом на работников возлагается обязанность по доказыванию факта незаконности удержаний. Например, предоставить выписку с банковского счета с уменьшившейся там суммой зарплаты или расчетный листок, в котором прописано удержание.

Также некоторые работодатели вывешивают списки работников, на которых наложены штрафы или даже оформляют специальные приказы о наложении штрафов. Указанные документы можно сфотографировать и предоставить их как доказательство.

Стоит учитывать, что при обращении работника с исковым заявлением в части требований, которые вытекают из трудовых отношений, они освобождены от уплаты госпошлины и судебных расходов, согласно ст. 393 ТК, ст. 333.36 НК и позиции КС от 2011 года №1637-О-О.

Также сотруднику следует учесть, что если основанием для депремирования работника стало наличие у него дисциплинарного взыскания, то законность лишения премии будет напрямую определяться законностью привлечения к дисциплинарной ответственности работника.

Если по решению работодателя или суда дисциплинарное взыскание будет признано недействительным, то работник будет считаться не имеющим взысканий, и все негативные последствия, связанные с незаконным привлечением к ответственности, подлежат устранению. То есть сотруднику должна быть выплачена премия за весь период незаконного действия взыскания, а также начислены компенсации за задержку их выплаты.

Таким образом, наложение штрафов на работников противоречит положениям действующего трудового законодательства и является незаконным.

При совершении работником дисциплинарного проступка работодатель вправе выбрать одну из форм дисциплинарных взыскания по ст. 192 ТК, а не налагать штрафы.

При выявлении факта наложения штрафных санкций работодателем его можно привлечь к административной ответственности. Сотрудник вправе обжаловать незаконные действия работодателя в суде или трудовой инспекции.

Загрузка…

Источник: https://pravo.team/trudovoe/otvetstvennost/strafy.html

Штрафы для сотрудников на работе: виды, размеры, порядок наложения — Эльба

Система штрафных баллов для сотрудников образец

Лучше ответим мы, чем инспектор по труду на внеплановой проверке: штрафовать работников незаконно

Источник: https://e-kontur.ru/enquiry/1475/mozhno-li-shtrafovat-sotrudnikov

Система штрафов и поощрений образец

Система штрафных баллов для сотрудников образец

Наказание «рублем» – очень сильный фактор, который сразу оказывает влияние на провинившегося сотрудника. Но то ли это влияние, которого добивался работодатель, использующий на предприятии штрафную систему? И можно ли по закону осуществлять такого рода «мотивировку» персонала?

Рассмотрим, на какие наказания имеет право работодатель и в каких случаях, чем штрафование отличается от депремирования, а также затронем психологический аспект отрицательной мотивации.

Зачем и за что вводить штрафы?

Любое управление, как на личностном уровне, так и в сфере предпринимательства, основано на методе сочетания «кнута и пряника», то есть поощряющих и карающих воздействиях.

Большой процент работодателей считают, что строгость и требовательность обеспечит эффективность работы сотрудников, чему будут способствовать наказания за нежелательное поведение или недопустимые, с точки зрения руководства, действия.

При этом перечень таких действий далеко не всегда согласуется с трудовым законодательством и определяется только волеизъявлением руководства. В него могут попасть:

  • опоздания;
  • уход с работы раньше конца рабочего дня;
  • несоответствие дресс-коду;
  • вредные привычки;
  • жалобы со стороны клиентов;
  • проблемы, возникшие с продукцией (недостача, несоблюдение сроков, невыполнение плана, причинение порчи и т.п.);
  • неподдержание порядка на рабочем месте;
  • «разбазаривание» казенных материалов или средств и др.
  • В большинстве случаев штрафы за такие проступки устанавливаются в денежной форме, иногда применяются системы отработок.

    Что говорит о штрафах на работе законодательство РФ?

    Почти все вышеперечисленные причины назначения персоналу штрафов являются незаконными, особенно если для выплаты установлена денежная форма. По закону, материальные вычеты с персонала в качестве наказаний за дисциплинарные нарушения СТРОГО ЗАПРЕЩЕНЫ (ст. 22, 137 Трудового Кодекса РФ).

    СПРАВКА! Разрешенными к материальным удержаниям являются только некоторые оговоренные в документах ситуации, связанные с работой бухгалтерии (например, сотруднику могут не выплатить аванс, если он его не отработал, либо совершена переплата вследствие ошибки).

    Разрешенные в организациях наказания

    Трудовое законодательство разрешает работодателям применять наказывающие воздействия на сотрудников, но лишь в определенных формах:

  • устное замечание;
  • объявление выговора;
  • увольнение.
  • Как видим, ни одна форма воздействия не предусматривает денежных санкций. Более того, применение даже этих дисциплинарных взысканий строго регламентировано Трудовым Кодексом, федеральными законодательными актами, уставными документами, что исключает произвол начальства.

    https://www.youtube.com/watch?v=rBn2qy06cMc

    ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! Если работодатель пропишет во внутренних нормативных актах денежные наказания для работников и будет их применять на этом основании, налицо нарушение закона.

    Денежные штрафы – прерогатива других инстанций за налоговые, уголовные и некоторые административные нарушения.

    Не штраф – депремирование

    Если работодатель считает, что на сотрудников стоит воздействовать непременно рублем, для этого есть другой законный путь, помимо штрафования. Депремирование – отмена выплаты премии как части заработной платы, если такая возможность закреплена в Положении о премировании.

  • В некоторых случаях премия является не стимулирующей, а обязательной выплатой, что отражено в трудовом договоре. В таких ситуациях работника не вправе лишить этой выплаты, поскольку она является существенным условием его труда и не может быть уменьшена.
  • Если премия оформлена как вознаграждение за достижение определенных показателей, то никто не может помешать работодателю включить в условия ее выплаты отсутствие дисциплинарных взысканий в вознаграждаемый период. Это дает возможность на законных основаниях выплатить провинившимся меньшие суммы, чем они получали обычно.
  • Эффективна ли отрицательная мотивация?

    Поощрение всегда эффективнее наказания, хотя в некоторых случаях без последнего не обойтись.

    Лишение чего-либо закрепляет в сознании наказываемого неправильную модель поведения, при этом не давая альтернативы правильной (сотрудник, понимает, как он не должен был поступать, но испытывает сожаление лишь за то, что попался, а не за совершение самого проступка).

    Стимула исправляться и поступать так, как требует работодатель, у сотрудника не возникает, есть вероятность, что могут быть только усовершенствованы ухищрения, направленные на избежание наказания.

    Возможные негативные для работодателя последствия применения «денежных» наказаний:

  • уплатив штраф (лишившись премии), сотрудник продолжает совершать аналогичные нарушения – ведь они уже «оплачены»;
  • при приемлемой для работника сумме вычета он заплатит ее, при неприемлемой – уволится, и компания потеряет сотрудника;
  • люди творческих профессий и редких специализаций, подвергнувшись такой грубой и «примитивной» с их точки зрения санкции будут крайне демотивированы формальным подходом к их деятельности;
  • в компании задержатся только безупречные исполнители, а творческий и инициативный контингент не захочет мириться с денежным прессом;
  • уволившись, сотрудник, постоянно испытывающий подобное давление, сохранит злость и обиду на бывшего работодателя, каковую может распространять среди клиентов и партнеров, в социальных сетях и др.
  • Если депремирование за дисциплинарные нарушения стало постоянной практикой в организации, это говорит о некоторых проблемах в управлении и контакте между начальством и персоналом. Формирование уважительного отношения гораздо эффективнее, нежели постоянное давление в виде страха денежных лишений.

    Штрафы на работе по российской статистике

    Соответствующие исследования, ввиду их актуальности, проводились различными организациями, например, Национальным союзом кадровиков, службой исследований HeadHunter и др.

    По сводным результатам исследований выяснились следующие особенности применения штрафных санкций в российских компаниях:

  • около трети всех организаций используют систему денежного воздействия на сотрудников;
  • почти половина работников хоть однажды испытала на себе лишение части заработанных средств в качестве кары;
  • самые частые поводы для штрафов – дисциплинарные нарушения, на первом месте – опоздания;
  • больше всего распространены штрафы в сферах торговли, туризма, гостинично-ресторанного бизнеса, охранной деятельности;
  • около 15% руководителей считают, что для сотрудников отечественных компаний управление возможно только с помощью карательных санкций, особенно денежных.
  • В последние годы отмечается тенденция к снижению применения подобных воздействий на персонал: разрыв за последние 7 лет составил около 30%. Это значит, что на треть меньшее число руководителей стало считать отрицательную мотивацию эффективной для управления, предпочитая иные меры воздействий.

    «Добровольное» штрафование

    В некоторых организациях сознательные сотрудники по собственной инициативе вводят систему, напоминающую штрафную, с целью повышения культуры труда и его эффективности.

    Они могут сами разработать и предложить процедуру и сумму, которую будут отдавать «нарушители» тех или иных правил, например, сквернословы или курящие в неположенных местах.

    Собранные средства идут на общественные нужды: полезную покупку для офиса, общий обед или развлекательную процедуру в конце месяца и т. п.

    ВАЖНЫЙ МОМЕНТ! Сумма, которую работники отдают в качестве такого «штрафа», не должна вычитаться из их заработной платы, она может быть отдана только из собственного кармана, уже после того, как сотрудник получил причитающиеся ему средства от работодателя.

    Такая «штрафная система» представляет собой уже не административное воздействие, а своего рода игру, что при добровольном участии не противоречит закону и может быть весьма эффективным для общественной дисциплины.

    Евгений Севастьянов

    Консультировал в области регулярного менеджмента более 70-ти компаний: от 10 до 9.000 человек (включая: холдинги, сети магазинов, фабрики, сервисные компании, строителей, государственных служащих, веб-агентства, интернет-магазины). Ученик Александра Фридмана.

    Один из соавторов книги «Социальные технологии Таллиннской школы менеджеров. Опыт успешного использования в бизнесе, менеджменте и частной жизни»: http://www.ozon.ru/context/detail/id/140084653/

    «Поощряй и наказывай, не обманывай и не прощай»

    Поощрения и наказания — пожалуй, одна из самых злободневных тем. В разных компаниях складывается разная система: у кого-то внедрены денежные премии и штрафы, где-то заставляют задерживаться на работе и предоставляют дополнительные выходные, другие — увольняют сотрудника, когда понимают, что метод убеждения не сработал.

    Сегодня я расскажу про систему поощрений и наказаний сотрудников без оглядки на конкретные методы. Ведь имея за своей спиной систему-принципы, Вы всегда сможете подобрать методы, подходящие вашему темпераменту, характеру, стилю управления, корпоративной культуре. Именно от нижеприведённых принципов отталкиваюсь в своей работе в «Открытой Студии».

    Система поощрений и наказаний сотрудников (общие принципы)

  • Список конкретных поощрений и наказаний будет регулярно обновляться и/или пересматриваться.
  • Чем быстрее поощрение и наказание, тем оно эффективнее. В большинстве случаев (
  • 70%) используется именно этот принцип.
    Для остальных случаев (

    30%) существует система отложенного поощрения и наказания. А значит, никогда нет уверенности, какое отклонение руководитель пропустил, а какое — нет. Ведь если каждый раз реагировать, то раз пропустил, значит, наказания не будет.

    • Обещать нужно конкретную награду, а не расплывчатую (пример: 7.000, а не “хорошо поощрим”). Если обещал конкретную награду — необходимо выполнять с точностью (не обманывать).
    • Все оговоренные и утверждённые схемы мотивации не устанавливаются “на века”, для этого используются ограничения по срокам.
      • Каждый месяц производится оценка эффективности схемы мотивации: решает ли она свои задачи.
      • При этом схема мотивации НЕ должна пересматриваться “задним” числом (не обманывать). Пересмотр не должен отменять выполнения всех обязательств по предыдущей версии схемы за прошедший до её пересмотра период. Исключение — только для явных ошибок, которые ведут к большим финансовым потерям.
      • Подчиненный НЕ должен быть наказан за то, что не добился необходимых результатов вопреки отсутствию необходимых для этого ресурсов.
      • Если мы обещали наказать и/или конкретное наказание, то должны обязательно выполнить обещание (не обманывать и не прощать). Помиловать можем, но только после поступления личного прошения и только для тех, кто признал свою вину, правильно отбывает наказание, принимает наказание и ходатайствует о помиловании (раскаялся). Производится НЕ более 1 раза подряд.
      • Наказывать тех подчиненных, которые не выражают стремления следовать предложенным им правилам, стараются применять разнообразные уловки для неисполнения правил, а также тех, кто откровенно эти правила нарушает.
      • Воздействие на подчиненного ограничивается временем общения и не влияет на форму и содержание последующих взаимоотношений (наказывается не подчиненный, а поступок).
      • Наказывать необходимо 1 на 1. Подробно разъяснить, какой поступок является причиной наказания. Подчиненный должен понимать, что именно он сделал неправильно. Помните, нужно наказывать не человека, а поступок!
      • Применяя взыскания, необходимо объяснить подчиненному, какие последствия имеет нарушение, и каким образом их лучше избегать.
      • Через некоторое время необходимо разбирать ситуацию без эмоций и упоминаний о конкретном наказании в присутствии всех заинтересованных лиц. Чтобы подобная ситуация не повторялась.
      • Ошибка — неправильное действие подчиненного в нерегламентированном поле (не должна наказываться).
      • Проступок — нарушение установленного правила/ регламента. Должен быть наказан.
      • Про конкретные методы наказания — читайте “Без кнута не обойтись: наказание за неисполнение регламентов”. Более подробно конкретные методы поощрения и наказания сотрудников планирую рассмотреть в одной из следующих статей.
      • А чтобы Вы добавили / убрали

      Источник: https://korholding.ru/sistema-shtrafov-i-pooshhrenij-obrazec/

      Балльная система стимулирования персонала

      Система штрафных баллов для сотрудников образец

      Индикаторы эффективности управления компанией – высокие экономические показатели, устойчивое положение на рынке, конкурентоспособность, стабильность. К ним же можно отнести специфические показатели: результативность сотрудников, низкая текучесть кадров, удовлетворенность и лояльность персонала, соблюдение дисциплины и отсутствие конфликтов.

      К сожалению, один чистый оклад не в состоянии этого обеспечить; он также не оказывает должного стимулирующего воздействия на сотрудников. Именно поэтому возникли всевозможные бальные системы стимулирования — премирования, основная задача которых – мотивировать работников, вдохновлять их, выражаясь официально, на дальнейшие трудовые свершения.

      Балльная система стимулирования персонала как нельзя лучше отвечает вышеупомянутым целям.

      Как видно из названия, при использовании такой бальной системы стимулирования персонал получает за свою работу оценки, или баллы. Они показывают, каковы способности, профессиональный рост каждого сотрудника и другие качества: организованность, ответственность, трудолюбие, умение планировать рабочее время, работать в команде и т.д. Сообразно набранным баллам сотруднику начисляется премия.

      ____________________________________________________________________________________________________

      Автор статьи предлагает оценить эффективность персонала, провести обучение руководителей и сотрудников, оценку, онлайн оценку персонала, командообразование и бизнес-симуляции.

      Алексей Широкопояс — эксперт по развитию персонала, основатель портала КОМПЕТЕНЦИИ /hr-media.ru/  a.shirokopoyas@bis-db.ru; 8-926-210-84-19 

      ____________________________________________________________________________________________________

      При балльной системе стимулирования персонала следует учесть ключевой момент: постановка задач, планирование работы и подведение итогов привязаны к выполнению заданий, которые могут ставиться отдельному сотруднику, подразделению и организации в целом.

      https://www.youtube.com/watch?v=5kc35HY-x2U

      Проект по разработке и внедрению новой бальной системы стимулирования и оплаты труда (ее модель схематично показана на рисунке) требует не только участия специалистов HR-подразделения, но и поддержки руководства компании и функциональных служб, а значит – их заинтересованности.

      Для успешного выполнения проекта нужно сформировать рабочую группу, способную учесть все особенности деятельности организации. Так, при создании бальной системы стимулирования персонала руководство должно учитывать общую стратегию, планы, политику предприятия и т.д.

      Соответственно, главы подразделений формируют конкретные задачи для отделов и сотрудников, требования к качеству работы и своевременному исполнению внутренних регламентов. Служба персонала определяет нормы, стандарты и проводит мониторинг уровня оплаты труда в своем сегменте рыночной экономики.

      Важно, чтобы обсуждалась работа, связанная с должностными обязанностями, а не сами сотрудники. Для объективности распределения стимулирующих выплат в компании создается балансовая комиссия, состав которой избирается простым большинством на общем собрании трудового коллектива сроком на один год.

      Рисунок

      Модель балльной системы стимулирования персонала

      При разработке показателей результативности каждого бизнес-процесса необходимо придерживаться следующих правил, чтобы избежать конфликтов:

      1. Следует формировать четкие требования по оценке должностей.
      2. Набор показателей должен содержать необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом.
      3. Каждый показатель должен быть измеримым.
      4. Бальная система стимулирования персонала должна быть гибкой, т.е. изменяться в зависимости от функциональных возможностей подразделения.
      5. Фонд стимулирующих выплат в подразделении должен формироваться на основе достижений стратегических задач компании, а не на основе цифр за прошлый период.
      6. Общая сумма стимулирующих выплат не может превышать размера «стимулирующего» фонда.

       Почему для мотивации персонала лучше не использовать геймификацию

      Чтобы оценить достигнутые сотрудником результаты, степень выполнения должностных обязанностей, качество затраченного труда, работодатель должен обеспечить контроль и учет выполненной работы.

      Важно, чтобы непосредственный руководитель высказывал свое мнение о качестве работы сотрудника, благодарил за хорошую работу, давал конструктивную критику, если по некоторым показателям результаты оказались ниже плановых значений.

      По каждому из критериев оценки должна быть разработана шкала (2-, 5-, 10-балльная и др.), в которой описаны четкие характеристики для каждого из баллов. Например, «0» ставится в следующих случаях:

      • работа (соответствующий пункт) не представлена в установленные сроки;
      • допущены ошибки в представленных документах (качество);
      • отклонение от стандарта (качество);
      • обоснованные претензии со стороны руководства.

      Полученные баллы фиксируются в специальных оценочных бланках, чтобы, подводя итоги, комиссия по распределению стимулирующих выплат (балансовая комиссия) смогла определить конкретный размер бонуса.

      Поскольку такие задачи, как составление профессиограмм, графика отпусков, планов обучения, карьерных лестниц и/или формирование списка кадрового резерва, могут быть разовыми, следовательно, наименования работ и показатели оценки по ним формируются по мере необходимости.

      Причем любой сотрудник компании вправе ознакомиться с оценкой собственной профессиональной деятельности и при несогласии подать заявление на апелляцию, что делает данную бальную систему стимулирования и вознаграждения справедливой.

      Мнение эксперта касательно балльной системы стимулирования персонала

      Валерий Чемеков,кандидат психологических наук, эксперт по грейдированию,

      оценке и развитию персонала в России и СНГ

      Подход автора к оценке вклада персонала и определению размера премий имеет право на существование. Ведь хорошо известны и широко применяются технологии KPI, основанные на объективных, а главное – измеримых критериях: объемах продаж, финансовых показателях, сроках и пр.

      Мы знаем, что такие показатели применимы к слою работников, которые напрямую на них влияют, – к «белым воротничкам», топ-менеджерам.

      А что делать с оценкой труда тех, кто «отдален» от экономических и операционных процессов компании? Так, работники бэк-офиса не имеют SMART-задач, и, в отличие от труда менеджеров, вклад «клерков» (например, бухгалтеров, кадровиков и т.п.) сложно оценивать с помощью объективных критериев.

      Но как же определить степень выполнения ими рутинных функций? Предложенная в статье методика позволяет оценивать качество выполнения должностных обязанностей и количество затраченного при этом труда.

      Автор предлагает косвенный подход – балльную систему стимулирования персонала, которая все чаще применяется в практике вознаграждений.

      Безусловно, такая оценка субъективна, поскольку основана на экспертном мнении, однако ее объективность обеспечивается работой целого коллектива – балансовой комиссии.

      Кроме того, автор справедливо отмечает, что успех такой технологии зависит от включенности руководителя: его участия не только в мероприятиях по оценке, но и в постановке целей и ежедневном контроле над работником.

      Таким образом, методика побуждает руководителей быть заинтересованными в процессе управления и ответственнее подходить к оценке труда подчиненных. Ценно и то, что работник знает, за что ему начислены или не начислены баллы, т.е. получает обратную связь о своем труде.

        В современных условиях  руководителю не надо обучаться… о новом формате развития менеджеров

      Вместе с тем читателю хотелось бы видеть, каков механизм (критерии) начисления баллов, и как определяется максимальное число баллов на подразделение. Очевидно также, что не все критерии оценки имеют одинаковую временную перспективу.

      Так, задачи планирования и проекты – «составление профессиограмм», «составление графиков отпусков», «составление планов обучения», «формирование списка кадрового резерва» и «планирование карьерных лестниц» – могут ставиться не каждую неделю и даже не каждый месяц, а, например, ежеквартально, и тогда вознаграждение по этим критериям может быть также квартальным.

      Автор указала на несколько объектов оценки, главный из них – степень выполнения должностных обязанностей, а также количество и качество труда.

      Если считать, что степень выполнения обязанностей и количество затраченного труда – это одно и то же, и именно это измеряется с помощью методики, то оценка качества труда остается за ее рамками.

      А ведь критерий качества труда очень актуален для работников, для которых этот инструмент предназначен.

      В ст.

       135 Трудового кодекса РФ указано: «Бальные системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, бальные системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права».

      Поэтому данная бальная система стимулирования персонала подробно описывается в соответствующем локальном документе (образец см. в приложении). Положение о балльной системе стимулирования персонала состоит из следующих разделов:

      1. Общие положения.
      2. Порядок установления стимулирующих выплат.
      3. Порядок лишения стимулирующих выплат.
      4. Деятельность комиссии по распределению выплат стимулирующего характера.
      5. Заключительные положения.

      Оценочные бланки по каждому бизнес-процессу представляют собой табличную форму с графами: наименование должности, наименование работ, критерий оценки, баллы (планируемые и фактические). Стимулирующие выплаты распределяются балансовой комиссией, которая составляет сводную таблицу результативности работы сотрудников по итогам месяца.

      Высчитывается сумма баллов каждого сотрудника, затем суммируются все баллы по каждому бизнес-процессу. Стоимость одного балла (т.е. сумма стимулирующих выплат каждого сотрудника) определяется путем деления суммы стимулирующих выплат подразделения на общее количество баллов по подразделению (на число его работников).

      Наглядно можно представить в виде формулы:

      где Sстим. сотрудника – стимулирующие выплаты на каждого сотрудника, сумма в руб.;

      • Sстим. – стимулирующие выплаты на подразделение, сумма в руб.;
      • Bбаллов – максимальное число баллов по подразделению;
      • Кбалл сотрудника – число набранных сотрудником баллов.

      Рассмотрим пример использования балльной системы стимулирования персонала

      Фонд стимулирующих выплат для отдела персонала – 60 000 руб.

      Численность отдела: 3 человека.

      Шкала с оценками 2-балльная (для простоты): 0 – не сделано, 1 – сделано без нареканий.

      Максимальное число баллов по каждой должности в каждом подразделении должно быть равным; в данном случае оно составляет 14 баллов.

      Руководитель отдела персонала (1) набрала 12 баллов.

      Менеджер по персоналу (2) набрала 10 баллов.

      Специалист по кадрам (3) набрала 13 баллов.

      Максимальное число баллов по подразделению: 14 × 3 = 42 балла.

      В результате, используя вышеприведенную формулу, получим сумму, которая составляет стимулирующую прибавку к должностному окладу сотрудника:

      • Sстим. сотрудника (1) = 60 000 : 42 × 12 = 17 143 руб.
      • Sстим. сотрудника (2) = 60 000 : 42 × 10 = 14 286 руб.
      • Sстим. сотрудника (3) = 60 000 : 42 × 13 = 18 571 руб.

      Итого по подразделению (отдел персонала): 50 000 руб.

      Далее эти суммы на каждого сотрудника указываются в протоколе, который подписывается всеми членами балансовой комиссии, присутствовавшими на заседании. Выплаты работникам производятся на основании приказа руководителя компании.

      Если сравнивать балльную систему стимулирования персонала с популярной сегодня системой KPI’s (от англ. Key Performance Indicators), то ключевые различия этих систем состоят в следующем:

      • в балльной системе стимулирования персонала  количество показателей не ограничено несколькими (обычно 3–5) ключевыми показателями эффективности;
      • балльная система стимулирования персонала опирается на показатели выполнения должностных обязанностей, а не на абстрактные KPI;
      • начисление баллов не зависит от сотрудников, занимающих высокие должности или оказывающих большое экономическое или финансовое влияние на показатели компании, поскольку баллы зачисляются не за достижение целей, а за выполнение функций. Поэтому результаты «клерков» бэк-офиса не сильно зависят от результатов «белых воротничков», которые зарабатывают деньги.

      Использование балльной системы стимулирования персонала для оценки результативности работы и мотивирования персонала, несмотря на сложность и высокие требования к квалификации сотрудников, проводящих оценку, при правильном применении способствует созданию атмосферы справедливости во взаимодействии руководителя и подчиненных, стимулирует рост ответственности и самостоятельности, повышает удовлетворенность сотрудников выполняемой работой и их приверженность своей организации и подразделению. Оценивая персонал таким образом, руководитель может повысить эффективность предприятия и успешно им руководить, т.к. внедрение данной бальной системы стимулирования персонала позволяет перейти от оценочных инструментов к системе управления персоналом.

      Таким образом, балльная система стимулирования персонала является отличным способ увеличения эффективности корпоративной оценки

      Источник: https://hr-media.ru/ballnaya-sistema-stimulirovaniya-personala/

    Финансист тут
    Добавить комментарий

    ;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: